Durante décadas pensamos los puertos como infraestructura: muelles, grúas, contenedores y tiempos de atraque. Esa mirada, ya no es suficiente. Hoy, la gestión portuaria y marítima administra un ecosistema mucho más complejo, con actores e intereses que giran alrededor de dos ejes: la tecnología y la sostenibilidad. Como recuerda el Banco Mundial (2025), el efecto multiplicador de un puerto no se agota en el comercio internacional; donde la relación directa con la ciudad que lo alberga, es vital para otorgarle a sus actores directos e indirectos, un valor social compartido: cohesión, igualdad y desarrollo territorial.
Buenaventura es quizá el ejemplo más claro, pues alberga oportunidades interesantes para el transformación social, económico y cultural del Valle del Cauca.
Un puerto de clase mundial. Las cifras hablan por sí solas, en 2025, Buenaventura concentró cerca del 40% de la carga marítima no minero-energética del país y lideró el comercio exterior contenerizado, con el 50,5% de participación. Lo usaron 17.720 empresas de 31 departamentos y movilizó mercancías por US$26.442 millones. Además, el Índice de Desempeño de Puertos de Contenedores (CPPI) del Banco Mundial 2024 lo ubicó como el puerto más eficiente de Colombia y el segundo de América Latina (Forbes Colombia, 2026).
A esto se suman señales de diversificación, por ejemplo, en el 22 de noviembre de 2023 la ciudad recibió su primer crucero, el MS Hamburg, con unos 400 turistas europeos (Infobae, 2023). Hoy busca ampliar su oferta turística más allá del avistamiento de ballenas, que es estacional (julio a octubre), para convertirse en un destino de 365 días, apoyada en nuevas frecuencias aéreas entre Bogotá y Buenaventura (Portafolio, 2026).
Una ciudad que no recibe lo que produce. No obstante, existe otra realidad para la ciudad puerto Buenaventura. Si bien, genera alrededor de 14 billones de pesos anuales en tributos aduaneros y es la tercera ciudad que más impuestos recauda para el país, por una estructura tributaria centralista, esos recursos no se quedan en el Distrito. Su población, mayoritariamente afrodescendiente, ha registrado niveles de pobreza superiores al 80% y desempleo por encima del 60%. Algunos análisis han llamado a
esta situación «racismo infraestructural», pues fuentes externas revelan que se registra una ausencia histórica de inversión pública que impide que la riqueza que atraviesa el territorio se convierta en bienestar para quienes lo habitan (El País, 2026).
Esta es la gran paradoja: Colombia tiene en Buenaventura uno de los puertos más eficientes de la región, pero no ha logrado que esa eficiencia llegue a la calle, al barrio y a la escuela: a la interfaz puerto – ciudad.
Lo que enseñan otros puertos. Otros puertos del mundo, nos muestran alternativas interesantes. Por ejemplo, el puerto de Avilés en Asturias, Algeciras, Cász o el de Róterdam, han desarrollado acciones sostenibles con sus comunidades para que la ciudadanía se apropie de los espacios portuarios. Lo han hecho con ofertas turísticas, como rutas y recorridos alrededor del puerto, y con estrategias explícitas de aceptación social (Hoyle, 1989; Moeremans & Dooms, 2025). En esos modelos, el puerto no es un enclave cerrado. Es un espacio que la ciudad reconoce como propio.
Posibilidades para Buenaventura hacia la interfaz puerto-ciudad. El concepto de interfaz puerto-ciudad parte de una premisa sencilla pero exigente: el puerto y la ciudad ya no pueden pensarse por separado, porque el valor de un puerto también se mide por lo que devuelve a su territorio (Hoyle, 1989; Banco Mundial, 2025).
Para Buenaventura, esto implica pasar de medir sus operaciones de tercera o cuarta generación, hacia un modelo de 5ta generación (5GP), donde se integren variables como el empleo local, los encadenamientos productivos, formación del talento humano y calidad de vida tanto de quienes habitan alrededor de él.
La tarea urgente, es encontrar un equilibrio entre eficiencia y equidad. No se trata de sacrificar productividad, sino de incluir a los actores locales para que comprendan los beneficios del puerto, participen en ellos y se los apropien (Banco Mundial, 2025).
Las cifras del puerto son extraordinarias para un distrito que mueve buena parte del comercio interno y externo del país, lo que puede abrir oportunidades para que otros sectores se sumen a la actividad portuaria y generen ingresos adicionales para la región, como, por ejemplo: el turismo de puertos. La apuesta por el turismo de cruceros y por un destino de todo el año puede ser un primer paso, siempre que se construya con la comunidad y no a sus espaldas.
Es entonces aquí, donde creo que el marketing tiene mucho que aportar. No solo consiste en promocionar ha Buenaventura como ciudad, sino también acercar el puerto a su gente: rutas y recorridos guiados por lo habitante locales, relatos que nos cuenten la historia del puerto y la cultura del pacifico, básicamente, construir pertinencia.
Desde la académica, también tenemos un rol retador: formar profesionales que entiendan que la competitividad del puerto no solo consiste en cifras, sino en la ciudad que lo rodea, en acciones sostenibles desde sus tres pilares fundamentales; ambiental, económico y social. Buenaventura ha demostrado que puede ser eficiente, nuestro reto ahora, emprender acciones desde marketing y el turismo, que nos acerquen a un puerto de quinta generación: no solo pensado en sus clientes, sino también en su comunidad.
Fuentes:
· Banco Mundial. (2025). Port Reform Toolkit – Module 1: Trends. World Bank. https://hdl.handle.net/10986/43526
· El País. (2026, 22 de febrero). Buenaventura, el puerto que enriquece a Colombia pero no a su gente. https://www.elpais.com.co/colombia/buenaventura-el-puerto-que-enriquece-a-colombia-pero-no-a-su-gente-2227.html
· Hoyle, B. S. (1989). The port–city interface: Trends, problems and examples. Geoforum, 20(4), 429–435. https://doi.org/10.1016/0016-7185(89)90026-2
· Moeremans, B., & Dooms, M. (2025). Social license to operate: Factors determining social acceptance among local port community stakeholders. Maritime Economics & Logistics, 27(1), 183–210. https://doi.org/10.1057/s41278-024-00297-x
Autor. Nydia Fernanda Mellizo Peña
Docente del Programa de Mercadeo y Negocios Internacionales, Universidad de San Buenaventura Cali
